羅旭平：陸尊事業群跨越式發展下面臨的困難和(hé)挑戰

       尊敬的湯總，各位同事，大(dà)家(jiā)下午好。我是陸尊國貿的羅旭平。“陸尊事業群跨越式發展面臨的困難和(hé)挑戰”這一主題是湯總給的一個(gè)話(huà)題。今天我想分享的主要是兩部分內(nèi)容：

       第一部分，過去幾年，陸尊持續發展背後的一些(xiē)做(zuò)法；

       第二部分，陸尊實現持續快速發展，所面臨的困難和(hé)挑戰。

       我希望能給大(dà)家(jiā)一些(xiē)比較實在的幫助和(hé)啓發。

       雖然主題說我們是跨越式發展，但(dàn)我認為(wèi)我們并沒有(yǒu)實現“跨越式”發展。因為(wèi)在過去的幾年中，陸尊增長最快的年份也才70%多(duō)，我們從來(lái)沒有(yǒu)實現過單年度100%或超過100%的增長。我是說整個(gè)事業群，可(kě)能個(gè)别基數(shù)比較小(xiǎo)的公司，她們有(yǒu)一些(xiē)比較快速的增長。對于整個(gè)事業群來(lái)講，其實我們沒有(yǒu)跨越式的發展，但(dàn)是我們在過去十年中取得(de)了持續性的發展，今年我們的整體(tǐ)目标定在6.28億美金，希望今年能有(yǒu)40%的增長。

       第一，建立産品團隊矩陣。上(shàng)午和(hé)下午大(dà)家(jiā)都談論了很(hěn)多(duō)關于跨境、數(shù)字化轉型、跨境B2B零碎訂單的內(nèi)容，這是一個(gè)趨勢，一個(gè)必然的趨勢。但(dàn)是對陸尊事業群，我們比較聚焦傳統業務。陸尊是一個(gè)比較傳統的出口公司，我們原先最早就是一個(gè)簡單的雜貨部門(mén)，通(tōng)過一些(xiē)發展，慢慢變成了一家(jiā)比較雜的公司。但(dàn)是在十幾年前，在整個(gè)集團大(dà)部分業務70%的優勢集中在業務代理(lǐ)的時(shí)候，我們選擇了一條路，希望發展甯波的産品線業務。當然我們因為(wèi)這個(gè)定位，取得(de)了不錯增長。

       在11年、12年，當時(shí)我提出希望将來(lái)5到10年的發展重心是以産品為(wèi)中心，以大(dà)客戶為(wèi)中心和(hé)以區(qū)域市場(chǎng)為(wèi)中心。但(dàn)實際上(shàng)，總結過去十年的發展，我們在專業産品和(hé)大(dà)客戶方面有(yǒu)一定的積累；但(dàn)在區(qū)域市場(chǎng)和(hé)代理(lǐ)業務方面，包括相對比較碎片化的訂單生(shēng)意方面，是做(zuò)得(de)比較差的，包括我們對雲雀和(hé)對陸拉的支持，其實不是那(nà)麽夠的。在初期的幾年我們給了一些(xiē)客戶資源，但(dàn)是她們最終是靠自己的自然發展，特别是雲雀，她完全靠自身抓住了這個(gè)風口，抓住了這機遇，通(tōng)過主動投入，主動産生(shēng)裂變，然後産生(shēng)了近四年比較大(dà)的發展。對陸尊主體(tǐ)來(lái)講，主要還(hái)是靠我們的産品團隊。當時(shí)我的一個(gè)理(lǐ)念是隻有(yǒu)你(nǐ)聚焦了産品，你(nǐ)才能慢慢把聚焦的賽道(dào)縮小(xiǎo)，才能有(yǒu)精力把産品和(hé)服務做(zuò)得(de)更精準。

       從雜貨公司轉型到産品公司的最初的幾年，我認為(wèi)是一個(gè)投機的行(xíng)為(wèi)。但(dàn)是我們當時(shí)的理(lǐ)念是，希望把這種投機慢慢地精準，投入要精準，産出也要精準。幸運的是哪怕在當時(shí)還(hái)比較迷茫，規模也比較小(xiǎo)，我們就有(yǒu)了堅持大(dà)投入的方向。十幾年前有(yǒu)太多(duō)機會(huì)了，隻要你(nǐ)有(yǒu)一個(gè)方向，隻要你(nǐ)去行(xíng)動，就會(huì)有(yǒu)些(xiē)産出。11、12年我們做(zuò)了很(hěn)多(duō)不同的産品和(hé)區(qū)塊的投入，當時(shí)想嘗試的東西都去嘗試了，也花(huā)了很(hěn)多(duō)錢(qián)。

       前幾年整個(gè)陸尊的經營壓力也比較大(dà)，但(dàn)是在十幾年的經營下，我覺得(de)我們的方向還(hái)是對的，最終孵化了一些(xiē)不錯的産品團隊，比如我們紙制(zhì)品團隊，創酷做(zuò)得(de)還(hái)行(xíng)，後面又孵化了一些(xiē)家(jiā)具團隊、水(shuǐ)杯團隊、電(diàn)子團隊，包括現在的美妝團隊。就目前來(lái)講，如果把整個(gè)陸尊的業務模塊分開(kāi)做(zuò)分析，我們的産品團隊應該占了50%以上(shàng)，30%的團隊還(hái)是繼續維持着以前的日用雜貨模式。我們也有(yǒu)服務大(dà)客戶的團隊，當你(nǐ)投了産品以後，就會(huì)碰到一些(xiē)大(dà)的客戶，我們也抓到了一些(xiē)大(dà)客戶的機會(huì)。一些(xiē)之前相對不是那(nà)麽中心的闆塊，比如雲雀的闆塊、南美代理(lǐ)的闆塊，現在也慢慢重要起來(lái)。

       在14、15年，最早的兩三個(gè)産品團隊取得(de)成功的時(shí)候，當時(shí)我們就下定決心，想快速地複制(zhì)，同時(shí)我認為(wèi)這條路是走得(de)通(tōng)的。所以在15、16、17年進行(xíng)了大(dà)量的投入，包括內(nèi)部選拔一些(xiē)人(rén)才來(lái)做(zuò)模塊産品，去外面找了一些(xiē)比較不錯的人(rén)來(lái)做(zuò)一些(xiē)産品。陸尊已經渡過了一個(gè)比較艱難的時(shí)期，當然不能說我們現在很(hěn)舒服，接下來(lái)還(hái)要面對幾年的增長壓力，希望在将來(lái)的三到四年能成為(wèi)一個(gè)超10億美金的事業群，當時(shí)打造專業産品團隊的思路，對目前的局面有(yǒu)很(hěn)大(dà)的幫助。

       第二，慢慢積累了大(dà)客戶體(tǐ)系化的對接能力。我認為(wèi)大(dà)客戶是一個(gè)需要多(duō)維度知識的服務，而不是單維度的。不是你(nǐ)的銷售能力足夠強、産品能力足夠強或服務能力足夠強，就可(kě)以去承接他的業務，這是因為(wèi)我們內(nèi)部積累了一些(xiē)針對大(dà)客戶需要的體(tǐ)系化的對接能力。

       怎麽去理(lǐ)解呢？簡單分析，我們為(wèi)什麽在13、14年能把tiger做(zuò)大(dà)？其實我們在價格上(shàng)沒有(yǒu)優勢，我們在服務上(shàng)也隻是中等偏上(shàng)，公司的規模大(dà)小(xiǎo)對客戶也沒那(nà)麽重要，因為(wèi)客戶那(nà)時(shí)是按産品和(hé)整個(gè)經營背景做(zuò)選擇的。我們做(zuò)得(de)很(hěn)好的一點是，當時(shí)我跟陳總會(huì)針對客戶的需求建立一個(gè)完整的品質體(tǐ)系，成為(wèi)甯波供應商裏面第一家(jiā)成立了QA、QC、CSR，包括實驗室的，我們希望把這個(gè)團隊打造成一個(gè)有(yǒu)香港、台灣式服務的公司。我們能圍繞客戶的需求，去把他所需要的體(tǐ)系建立起來(lái)，慢慢地我們建立不同的體(tǐ)系，當這些(xiē)體(tǐ)系在內(nèi)部進行(xíng)傳播的時(shí)候，其實也幫助到了其他部門(mén)的一些(xiē)同事。接下來(lái)幾年我們也陸陸續續做(zuò)起來(lái)其他幾個(gè)客戶，包括現在我們的主力的大(dà)客戶，基本上(shàng)都是商超折扣店(diàn)，本身的合作(zuò)規模都比較大(dà)，現在在談的幾個(gè)客戶也是比較有(yǒu)潛力，并且金額比較龐大(dà)的。

       我們需要一個(gè)體(tǐ)系化的認知和(hé)建設，現在去跟客戶開(kāi)會(huì)，客戶提到希望我們能研發一些(xiē)環保材料，包括碳排放。現在一年參加三四場(chǎng)會(huì)議，都在提将來(lái)怎麽去推動碳排放，客戶所需求的這種環保合規，有(yǒu)很(hěn)多(duō)需求，并不好做(zuò)，但(dàn)是當你(nǐ)真正建立了體(tǐ)系，當你(nǐ)真正符合了客戶的這些(xiē)需求，同時(shí)你(nǐ)又能獲得(de)很(hěn)多(duō)生(shēng)意機會(huì)。當你(nǐ)真的針對客戶的需求，研究了這些(xiē)東西，具備了相關知識和(hé)初期的能力，這就是一個(gè)接大(dà)客戶的點。而不是把工廠的東西拿(ná)過來(lái)發給大(dà)客戶，說：“這東西是這工廠做(zuò)的，我可(kě)以直接給你(nǐ)更低(dī)的價格。”或者說“我攤位擺着很(hěn)大(dà)”“我公司很(hěn)大(dà)，你(nǐ)可(kě)以跟我合作(zuò)”。這已經很(hěn)難再去抓取大(dà)客戶，很(hěn)難抓取一些(xiē)比較好的機會(huì)。

       第三，內(nèi)部孵化和(hé)外部引進了優秀人(rén)才，同時(shí)做(zuò)好牽引陪伴，協同管理(lǐ)，協助賦能。外面很(hěn)多(duō)公司在說，我們公司到處挖人(rén)，我們去把别人(rén)公司的客戶抓過來(lái)，或者我們把别人(rén)的一些(xiē)資料弄過來(lái)，去發展為(wèi)自己的生(shēng)意。其實很(hěn)多(duō)時(shí)候她們不了解我們的體(tǐ)系，我們引進的人(rén)才在進入集團之前，他的綜合分數(shù)不見得(de)有(yǒu)那(nà)麽高(gāo)，他可(kě)能是某點比較強。我們其實沒有(yǒu)引進綜合能力很(hěn)強的人(rén)，他産品比較強、他某個(gè)方面比較強，他可(kě)能60分、65分，他有(yǒu)一定的潛能。他曾經隻是一個(gè)公司第三位、第四位、第五位的角色，但(dàn)是來(lái)到這邊以後，通(tōng)過我們明(míng)确的業務方向和(hé)平台的體(tǐ)系給他賦能，輸入一些(xiē)管理(lǐ)的理(lǐ)念和(hé)更高(gāo)效的業務打法，最終幫助他成長。我們确實願意在這些(xiē)人(rén)身上(shàng)花(huā)時(shí)間(jiān)、做(zuò)投入，真正陪伴他成長。把十多(duō)年來(lái)關于經營的經驗傳遞過去，陪伴她們度過一些(xiē)比較艱難的時(shí)期。

       在現在這個(gè)環境下，我認為(wèi)沒有(yǒu)簡單的生(shēng)意，雖然八九年前相對好做(zuò)，但(dàn)是也沒那(nà)麽容易。怎麽去選拔人(rén)，怎麽去吸引一些(xiē)好的人(rén)，一定要先做(zuò)好自己的工作(zuò)，要真正能引路，能給她們信心，同時(shí)要有(yǒu)足夠的耐心，給她們時(shí)間(jiān)學習，真正融入團隊。很(hěn)多(duō)同事在進公司的第一年可(kě)能很(hěn)迷茫，也許自身有(yǒu)很(hěn)多(duō)壓力，有(yǒu)很(hěn)多(duō)不确定性，不确定是否能在這個(gè)公司有(yǒu)很(hěn)好的發展，但(dàn)是通(tōng)過我們的陪伴、引導、支持，她們最終挺過了難關，并且有(yǒu)了一些(xiē)收獲，當然公司也有(yǒu)一些(xiē)收獲，最終這是一個(gè)雙赢甚至三赢的局面。

       第四，我們始終堅持各方面持續性投入，搭建護城河(hé)，如産品開(kāi)發，新品設計(jì)，獲客渠道(dào)，為(wèi)客戶創造價值，公司持續發展。湯總曾經說陸尊整個(gè)增長還(hái)可(kě)以，但(dàn)是好像缺了臨門(mén)一腳。他說的臨門(mén)一腳其實就是利潤，那(nà)時(shí)我們的思路很(hěn)亂，打法也很(hěn)亂。但(dàn)是，我們做(zuò)對了一件事情——花(huā)錢(qián)做(zuò)不同的嘗試，用“投機行(xíng)為(wèi)”最終把思路、打法、方向、戰略等慢慢清晰化了，清晰以後，一些(xiē)效果就出來(lái)了。初期我們的投入也是投機性的，當然現在可(kě)能不見得(de)會(huì)那(nà)麽容易，但(dàn)是我們始終堅持投入，今年我們又投兩三萬平方的辦公面積和(hé)展廳，去年我們整個(gè)模具的投入是兩三百萬，這些(xiē)費用全部是由陸尊公共支出的，所有(yǒu)部門(mén)做(zuò)模具或做(zuò)新的開(kāi)發、設計(jì)都由陸尊買單。我們小(xiǎo)陸尊一直以來(lái)的毛利率、人(rén)均效率、利潤不那(nà)麽好，因為(wèi)我們一直在為(wèi)一些(xiē)未來(lái)的事情做(zuò)投入，當然這點我也蠻自豪的。

       還(hái)有(yǒu)一點我跟大(dà)家(jiā)要說明(míng)白，最終你(nǐ)有(yǒu)産出，你(nǐ)還(hái)是要還(hái)給我的，這個(gè)投入不是平白給你(nǐ)們的，隻是用了這種模式，希望先投入，讓大(dà)家(jiā)沒有(yǒu)那(nà)麽大(dà)壓力，然後慢慢再回收，同時(shí)幫助你(nǐ)去成長。我們一直在産品研發和(hé)設計(jì)、市場(chǎng)的獲客渠道(dào)、獲客的信息化建設等方面做(zuò)投入，在很(hěn)多(duō)隻要是對為(wèi)客戶創造價值，為(wèi)公司發展創造價值有(yǒu)利的地方在做(zuò)投入。過去十年投入可(kě)能比較盲目，會(huì)有(yǒu)很(hěn)多(duō)浪費，現在慢慢地精準，減少(shǎo)一些(xiē)損耗，再減少(shǎo)一些(xiē)損耗。

       第五，充分利用客戶資源和(hé)流量，有(yǒu)節奏的進行(xíng)各個(gè)部門(mén)客戶流量的導入。怎麽理(lǐ)解呢？應該在2014年，當時(shí)我跟陸尊的幾個(gè)部門(mén)說，我們希望把一個(gè)客戶分成幾個(gè)部門(mén)操作(zuò)。當時(shí)阻力很(hěn)大(dà)，幾個(gè)部門(mén)都來(lái)跟我拍桌子，以前大(dà)家(jiā)認為(wèi)這客戶是你(nǐ)的就是你(nǐ)的，别人(rén)動不了。我展會(huì)上(shàng)碰到了别的公司的客戶，我要還(hái)給他，比如他跟這個(gè)公司隻做(zuò)5萬美金，我廣交會(huì)上(shàng)訂了20萬美金，我要把20萬美金還(hái)給他。當時(shí)內(nèi)部已經有(yǒu)了一些(xiē)不同的發展，很(hěn)多(duō)客戶如果隻是一個(gè)部門(mén)來(lái)操作(zuò)，我認為(wèi)會(huì)比較有(yǒu)局限性。我們的友(yǒu)商可(kě)能很(hěn)早就這麽做(zuò)了，把客戶分得(de)很(hěn)細，分成很(hěn)多(duō)不同的闆塊，每個(gè)闆塊提供更好的服務，基本的理(lǐ)念就是這樣。十年前我們開(kāi)始推廣，把不同的客戶的資源分散開(kāi)，比如說我們最大(dà)的客戶現在是分成四個(gè)部分操作(zuò)的。如果客戶喜歡單一窗口，我們還(hái)是會(huì)單一窗口操作(zuò)，但(dàn)會(huì)把陸尊事業群的所有(yǒu)資源都用來(lái)支持他，如果客戶本身就喜歡跟不同的有(yǒu)優勢的團隊合作(zuò)，我們會(huì)把所有(yǒu)的客戶流量都分下去，把所有(yǒu)客戶的流量資源反複做(zuò)細。當然這裏面需要時(shí)間(jiān)，也需要耐心，也是有(yǒu)節奏的，我們一直在堅持。

       第六，善于向內(nèi)外部學習，善于把握出現的每一個(gè)機會(huì)。我們一直都是善于學習，善于把握一些(xiē)機會(huì)的。好奇心、學習的欲望以及對于未知的想象是很(hěn)重要的，永遠不要把自己的想法局限住，因為(wèi)永遠不會(huì)有(yǒu)最優的方案，永遠會(huì)有(yǒu)更有(yǒu)效率的方案出現，永遠不要因為(wèi)過去這麽做(zuò)了所以現在也這樣做(zuò)。請(qǐng)牢記：時(shí)代是變化的。

       這是我最近的一些(xiē)思考，想分享給大(dà)家(jiā)：

       第一點是如何始終堅持以客戶為(wèi)中心，其實最近我們內(nèi)部一直想開(kāi)個(gè)會(huì)，關于怎麽理(lǐ)解“以客戶為(wèi)中心，為(wèi)客戶創造價值”。我們在接待客戶或者表面禮儀上(shàng)，我認為(wèi)一直是做(zuò)得(de)不錯的。但(dàn)是我們內(nèi)心到底有(yǒu)沒有(yǒu)對客戶的敬畏之心？假設我們把客戶分為(wèi)幾個(gè)段位，C段客戶是利益合作(zuò)的，我價格便宜他就找我做(zuò)，今年做(zuò)50萬明(míng)年不做(zuò)，對長遠發展沒有(yǒu)太大(dà)幫助；B段客戶他一直給你(nǐ)生(shēng)意，一直在支持你(nǐ)，給與你(nǐ)信任，雖然他不見得(de)做(zuò)很(hěn)大(dà)；A段客戶是戰略合作(zuò)夥伴，體(tǐ)量在1000萬以上(shàng)的客戶。那(nà)至少(shǎo)我們對A、B客戶，是要非常有(yǒu)敬畏之心的，随時(shí)要提高(gāo)我們的服務能力、服務意識和(hé)陪伴能力。

       現在跟很(hěn)多(duō)操作(zuò)大(dà)客戶的負責人(rén)去聊，她們覺得(de)市面上(shàng)都是這樣那(nà)我也隻能這樣，他的解決方案是我服務盡量做(zuò)得(de)好一點，表面客氣一點，但(dàn)是很(hěn)多(duō)基本的東西我無能為(wèi)力。我認為(wèi)是不對的，我們要去想辦法，找突破口，去做(zuò)難而正确的事情，我們要主動放棄那(nà)些(xiē)會(huì)給自己帶來(lái)風險的東西，去除那(nà)些(xiē)會(huì)給客戶帶來(lái)風險的東西。我們要去用新産品覆蓋，去加強我們的産品研發和(hé)設計(jì)能力，加強跟客戶的緊密溝通(tōng)，去針對他将來(lái)的需求，提前給出方案。我們要做(zuò)好更多(duō)向上(shàng)的工作(zuò)，而不是做(zuò)向下的工作(zuò)。比如我們企業不能靠扣供應商工資或扣大(dà)家(jiā)獎金的方式去追求自己的利益。而是要去追求高(gāo)質量的業務發展，提高(gāo)內(nèi)部的效率來(lái)獲得(de)一些(xiē)優勢。我們應該充分認識到什麽叫以客戶為(wèi)中心，為(wèi)客戶創造價值，并且要向上(shàng)競争，而不是向下競争，随波逐流。通(tōng)過整合供應鏈，實現內(nèi)部資源的共享，争取做(zuò)到客戶想做(zuò)的，甚至可(kě)能想得(de)比他更前，比他更全面，比如碳排放相關，可(kě)以主動研發一些(xiē)材料，要成為(wèi)一家(jiā)優秀的公司而不是平庸的公司。 

       第二點，我認為(wèi)我們陸尊事業群內(nèi)部對産品團隊是要做(zuò)深度還(hái)是做(zuò)廣，意見不一緻。很(hěn)多(duō)團隊，比如創酷、賽宸、青橙，是要堅持去做(zuò)深度，去做(zuò)厚度，去增強自己的護城河(hé)，然後去做(zuò)更多(duō)的研發和(hé)投入來(lái)提升自己的競争優勢。以前我跟賽宸朱總聊，他兩年前跟我講，他說：“羅總我永遠不會(huì)做(zuò)電(diàn)子以外的産品，包括口罩我都沒碰，我隻想做(zuò)電(diàn)子。”但(dàn)實際上(shàng)現在他說他想做(zuò)寵物，他想做(zuò)個(gè)别的品類，當然前提是他确實有(yǒu)客戶能做(zuò)這個(gè)生(shēng)意，他也有(yǒu)流量可(kě)以做(zuò)，他覺得(de)這個(gè)生(shēng)意能快速複制(zhì)。

       我覺得(de)第二曲線、第三曲線沒有(yǒu)問題，但(dàn)是第一曲線是你(nǐ)最核心的曲線，你(nǐ)有(yǒu)沒有(yǒu)足夠的信心，有(yǒu)沒有(yǒu)足夠的耐力去把她做(zuò)成這個(gè)行(xíng)業前幾的公司，我認為(wèi)這是非常重要的，而不是說你(nǐ)去把她做(zuò)廣。現在有(yǒu)些(xiē)團隊，他做(zuò)1000萬、2000萬，已經成立了三、四個(gè)部門(mén)，三、四個(gè)方向，我不知道(dào)别的公司怎麽做(zuò)，我們內(nèi)部是絕對不允許的。因為(wèi)這麽做(zuò)是內(nèi)部資源的損耗和(hé)浪費，假設說陸尊這麽點業務就已經有(yǒu)五個(gè)團隊做(zuò)寵物，五個(gè)團隊做(zuò)party，五個(gè)團隊做(zuò)美妝，大(dà)家(jiā)同一個(gè)展會(huì)上(shàng)擺上(shàng)一排，內(nèi)部去搶客戶，這是很(hěn)大(dà)的損耗。那(nà)你(nǐ)為(wèi)什麽不去把自己最盈利、最重要的一塊做(zuò)深做(zuò)強，而是覺得(de)我做(zuò)别的生(shēng)意更容易呢？

       今年上(shàng)半年一直想跟大(dà)家(jiā)來(lái)討(tǎo)論這個(gè)話(huà)題，因為(wèi)當第一階段碰到困難的時(shí)候，其實我們還(hái)是要想給自己更大(dà)的挑戰去攻克困難，而不是去做(zuò)一些(xiē)簡單的事情。舉例子，一個(gè)團隊做(zuò)1000萬美金，他的主力的品類600萬，其他品類想再去做(zuò)50萬、100萬，我認為(wèi)是沒有(yǒu)意義的，不如就專心把1000萬做(zuò)好。如果這個(gè)産品方向好，但(dàn)沒有(yǒu)好的産品經理(lǐ)，沒有(yǒu)好的設計(jì)，沒有(yǒu)好的産品理(lǐ)念，沒有(yǒu)好的供應鏈支撐，我不會(huì)去做(zuò)這個(gè)項目。以前我們願意去做(zuò)一些(xiē)投入和(hé)試錯，這對現在來(lái)講很(hěn)難，因為(wèi)這裏面存在很(hěn)大(dà)的損耗。

       包括産品研發能力和(hé)設計(jì)水(shuǐ)平，早上(shàng)我看了劉宇的PPT，我認為(wèi)凱越的設計(jì)在過去三年有(yǒu)很(hěn)大(dà)的提高(gāo)。但(dàn)是坦白講，放到整個(gè)行(xíng)業裏面隻是中等水(shuǐ)平，不是領先水(shuǐ)平。很(hěn)多(duō)公司你(nǐ)不要小(xiǎo)看她積累的能力，她的設計(jì)底蘊遠遠超過我們，特别是一些(xiē)本身做(zuò)這個(gè)品類很(hěn)多(duō)年的公司。在雜貨裏面我們是設計(jì)投入最大(dà)，也是希望自己設計(jì)提高(gāo)的意願最強的一家(jiā)公司，但(dàn)是還(hái)有(yǒu)很(hěn)長的路要走，現在我們每年有(yǒu)15到20個(gè)專利産品，希望以後每年都能翻倍。但(dàn)這背後又是很(hěn)大(dà)的投入，對公司經營來(lái)講，其實人(rén)均效率、利潤率和(hé)持續發展投入是一個(gè)悖論，我們需要做(zuò)些(xiē)犧牲，需要為(wèi)了将來(lái)的發展讓一些(xiē)空(kōng)間(jiān)出來(lái)。

       青橙的朱總跟我說，他這幾年很(hěn)焦慮，因為(wèi)這幾年投入很(hěn)大(dà)，又趕上(shàng)戶外産品的一個(gè)低(dī)谷期，當然今年在回升，但(dàn)是我們今年又投了1萬平方的展廳，他糾結要不要投。怎麽去說服青橙的這麽多(duō)同事跟着他這麽去幹？因為(wèi)有(yǒu)可(kě)能大(dà)家(jiā)獎金會(huì)沒那(nà)麽高(gāo)。我說對我來(lái)講，我是毫不猶豫去投的，你(nǐ)要看到将來(lái)，現在我們已經上(shàng)了一定的軌道(dào)，而要真正達到一個(gè)比較高(gāo)的目标，是需要很(hěn)大(dà)的投入以及魄力的。其實我覺得(de)除了客戶收彙風險之外，我們越來(lái)越多(duō)的産品風險、工廠合規風險，包括專利風險越來(lái)越大(dà)。很(hěn)多(duō)大(dà)的訂單其實風險越來(lái)越大(dà)，我們去年發生(shēng)過幾個(gè)大(dà)的案例，比如有(yǒu)個(gè)産品，300美金一個(gè)訂單一個(gè)線，工廠換了标準，國內(nèi)檢測沒問題，誰都不會(huì)想到沒有(yǒu)達到美國法規的标準，出現了很(hěn)大(dà)的風險。但(dàn)幸好客戶搞定了，後來(lái)工廠賠了錢(qián)，我們也賠了客戶錢(qián)。我們聚焦在産品線，聚焦在大(dà)客戶上(shàng)面，大(dà)的訂單不能盲目去接，但(dàn)是又不得(de)不去接。在這個(gè)接的過程中，怎麽去把握分寸，規避風險？客戶要求合規，這個(gè)“合規”你(nǐ)是陽奉陰違，還(hái)是真的去做(zuò)合規？或者說先利用灰色空(kōng)間(jiān)，再慢慢地去正規化？我覺得(de)這個(gè)都是不同的做(zuò)法。

       但(dàn)最終來(lái)講，我們還(hái)是要向上(shàng)去尋求自身的這個(gè)競争優勢，而不是向下随波逐流。包括中高(gāo)層幹部的學習提升，中高(gāo)層幹部對發展非常關鍵，很(hěn)多(duō)人(rén)的能力現在做(zuò)500萬、1000萬沒問題，但(dàn)真正做(zuò)2000萬、3000萬是很(hěn)大(dà)的挑戰。為(wèi)什麽我們現在有(yǒu)些(xiē)部門(mén)他做(zuò)到1000萬，我慢慢就不給他資源了？因為(wèi)我覺得(de)他目前的綜合能力，他可(kě)能隻能做(zuò)1000萬，你(nǐ)讓他做(zuò)2000萬，他這個(gè)盤子會(huì)出問題的。這裏就涉及到中高(gāo)層的自我學習和(hé)自我認知，你(nǐ)希望自己成為(wèi)一個(gè)不錯的經營者，還(hái)是隻想賺點錢(qián)，這樣就已經不錯了？ 我們如何建設好人(rén)才，現在機會(huì)還(hái)很(hěn)多(duō)，每個(gè)部門(mén)都缺人(rén)，每個(gè)公司都缺人(rén)。我們自己內(nèi)部也一直說去行(xíng)業裏找人(rén)才，但(dàn)是這些(xiē)人(rén)進來(lái)以後，怎麽做(zuò)好培訓？內(nèi)部也沒有(yǒu)比較好的傳幫帶培訓體(tǐ)系。除了凱越學院之外，也要有(yǒu)一個(gè)培訓體(tǐ)系，去幫助學生(shēng)、新人(rén)和(hé)不同文化的同事提升自己，融入我們的企業文化。

       這是一個(gè)共生(shēng)型組織，共享和(hé)競争，我認為(wèi)對我們公司來(lái)講，剛才這個(gè)辯論主題（友(yǒu)商競争和(hé)內(nèi)部競争，是否能夠促進公司向前發展？）是沒有(yǒu)意義的。這個(gè)辯論主題如果放在我們的友(yǒu)商裏，可(kě)能反方會(huì)赢。但(dàn)我們本身就是在競争中成長，我們喜歡競争，喜歡主動去找競争，因為(wèi)競争能讓我們通(tōng)過自身差異化的競争優勢，去吃(chī)掉其他人(rén)的份額。現在的生(shēng)意場(chǎng)遵循叢林法則，你(nǐ)跑得(de)越快，越兇狠，越能獲得(de)獵物生(shēng)存下去，你(nǐ)跑得(de)慢就死掉了。我跟很(hěn)多(duō)同事分享，假設我們把全國的外貿公司放在一個(gè)大(dà)的體(tǐ)育場(chǎng)，你(nǐ)能看到所有(yǒu)人(rén)的行(xíng)為(wèi)，你(nǐ)會(huì)發現那(nà)些(xiē)懶惰、組織效率低(dī)、已經賺到錢(qián)躺平的人(rén)，她們的電(diàn)腦(nǎo)在關掉，她們的團隊在減少(shǎo)。我們所有(yǒu)的生(shēng)意都是在競争中、在吃(chī)掉别人(rén)的生(shēng)意中成長的，在我們集團發展起來(lái)的背後，是無數(shù)公司的減少(shǎo)、衰弱甚至倒閉。

       我們今年想做(zuò)一些(xiē)系統的優化和(hé)提升，包括怎麽去用一些(xiē)小(xiǎo)工具來(lái)提高(gāo)效率。我跟湯總也在聊，我們是不是可(kě)以把這些(xiē)好的産品團隊去做(zuò)一些(xiē)工廠的嘗試，收購一些(xiē)工廠。因為(wèi)我覺得(de)工貿也是我們可(kě)以取得(de)發展的一個(gè)路徑。  我認為(wèi)美國市場(chǎng)有(yǒu)很(hěn)大(dà)的潛力，你(nǐ)隻想通(tōng)過某個(gè)單一市場(chǎng)獲得(de)增長挺難，去年我跟市場(chǎng)部的同事一起出國，她們歐洲去了三趟，美國去了一趟。今年我叫她們美國去五趟，歐洲隻去一趟。歐洲的生(shēng)意增長太慢、産出太低(dī)了，反而美國是一個(gè)産出比較快的市場(chǎng)。所以大(dà)家(jiā)都在想怎麽把美國市場(chǎng)做(zuò)大(dà)。我們之前也嘗試過去美國招一些(xiē)美國人(rén)做(zuò)銷售或者組團隊，今年也在想能不能在美國成立公司，或者找一些(xiē)合夥人(rén)直接做(zuò)美國大(dà)的零售。

       最終總結幾點分享給大(dà)家(jiā)：

       第一，樹(shù)立遠大(dà)目标，堅持以客戶為(wèi)中心， 堅持為(wèi)客戶創造價值，不斷優化和(hé)提升自身的服務能力和(hé)産品水(shuǐ)平。我們堅持以客戶為(wèi)中心，不斷優化和(hé)提升自身的水(shuǐ)平，包括産品能力水(shuǐ)平、服務水(shuǐ)平和(hé)服務意識，真正認同這一觀點，而不是表面工作(zuò)做(zuò)得(de)很(hěn)好，但(dàn)是內(nèi)心已經沒有(yǒu)對客戶的敬畏。

       第二，堅持做(zuò)難而正确的事情，通(tōng)過向上(shàng)向優發展來(lái)提升自身的競争優勢。在博弈過程中，我們過于關注自身的利益，應該更關注客戶的利益，彼此是長期捆綁關系，一榮俱榮。要堅持做(zuò)難而正确的事情，要通(tōng)過向上(shàng)向優發展來(lái)提升自身的競争優勢，而不是向下。剛才我闡述過了，我們要争取讓自己做(zuò)的跟别人(rén)不一樣，要争取讓自己的競争優勢是别人(rén)需要投入很(hěn)多(duō)時(shí)間(jiān)、很(hěn)多(duō)精力以及很(hěn)多(duō)錢(qián)才能趕上(shàng)的，而不是輕易就能被模仿和(hé)拷貝，我們也不想去拷貝别人(rén)。

       第三，用動态，科學，發展的眼光來(lái)看待行(xíng)業生(shēng)意的變化，順勢而為(wèi)。現在傳統貿易很(hěn)難做(zuò)，并且會(huì)越來(lái)越難，我們其實面臨着很(hěn)大(dà)的挑戰。所以我也跟黃總講，希望雲雀能在不同的領域裏做(zuò)一些(xiē)好的發展。這裏面需要大(dà)家(jiā)用智慧去思考，怎麽建立我們的競争優勢。

       第四，整個(gè)陸尊事業群的定位是希望打造優秀的，行(xíng)業領先的，具有(yǒu)自我特色的産品公司，進而孵化出優秀的品牌公司。我們希望通(tōng)過幾年的發展，能産生(shēng)一些(xiē)一億美金級别的産品公司。我的理(lǐ)念很(hěn)簡單，不管你(nǐ)是做(zuò)線上(shàng)線下，國內(nèi)銷售還(hái)是出口，你(nǐ)所有(yǒu)的這些(xiē)生(shēng)意是通(tōng)過賣産品來(lái)取得(de)的，當然也有(yǒu)服務，但(dàn)是隻要你(nǐ)是一家(jiā)比較優秀的産品公司，你(nǐ)始終會(huì)有(yǒu)生(shēng)意的。優秀的産品公司去做(zuò)跨境，隻要布局恰當，其實是容易做(zuò)的。所以我也不心急，我們陸尊沒有(yǒu)投很(hěn)多(duō)的跨境團隊，我們可(kě)以慢慢去做(zuò)這些(xiē)事。最終我希望能産生(shēng)一些(xiē)比較優秀的品牌公司，比如說能産生(shēng)一些(xiē)5億美金、10億美金級别優秀的品牌公司，能有(yǒu)一些(xiē)自豪感！

       王誼剛才講了句話(huà)，他說：“路雖遠行(xíng)則将至，事雖難做(zuò)則必成。”我覺得(de)這句話(huà)挺對的，希望我們能做(zuò)堅持做(zuò)難而正确的事情。最後祝福大(dà)家(jiā)今年能取得(de)不錯的業績，心想事成，謝謝大(dà)家(jiā)。

       （本文整理(lǐ)自羅旭平副總裁在集團2023-2024中高(gāo)層幹部會(huì)議上(shàng)的分享錄音(yīn)）